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尤里奇近30年的HR转型研究,精华浓缩为这四点

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发表时间:2017-05-25 10:31

本篇是康至军先生(《HR转型突破》作者)为《高绩效的HR》(HR From The Outside In)撰写的推荐序,简明扼要地概括了尤里奇关于HR转型的四层理念,便于您对尤里奇的思想有整体把握。


似乎每隔9年,HR就要过一次“坎”。1996年,托马斯·斯图沃特在《财富》专栏呼吁“炸掉你的人力资源部”,引发一场大辩论;2005年,《快公司》副主编基思·哈蒙兹长文痛陈“我们为何憎恨HR”,赢得广泛共鸣。


2014年中,管理学大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》撰文,谨慎而又坚定地建议,“是时候分拆人力资源部了”。一石复又击起千层浪。


拉姆·查兰认为,绝大多数的CHRO “不能将HR工作与实际业务需求结合起来。他们并不了解关键决策的制定过程,对于为何人员和组织管理不能有力驱动业务目标的实现,他们也无法给出合理的分析。”


鉴于拉姆·查兰的影响力,很多人都被卷入这场争论,包括戴维·尤里奇。巧合的是,正因为1996年那场辩论,尤里奇才得以声名鹊起,成为人力资源领域的优质大师。


近20年来,尤里奇基于扎实的研究和咨询实践,以理念引领HR转型,对人力资源实践产生了深远的影响。粗略梳理一下,HR转型的浪潮可以分为四个阶段。


HR转型1.0


从关注活动,到关注成果


当年,“炸掉人力资源部”的文章刊出后,如同一枚重磅炸弹,引起强烈反响。争论者分为两派,但挺HR派明显处于下风,形势岌岌可危。关键时刻,尤里奇站了出来。在对形势一番分析之后,尤里奇找到了突围之法。


通过重新界定问题,尤里奇巧妙地避免了陷入争论的漩涡当中。他指出,是否废除人力资源部门的问题,讨论价值不大;同时,他提出了一个替代问题:人力资源部门如何才能真正创造价值?


他已经想到了一个让众人折服的答案:若想创造价值,人力资源部门不应该再关注专业活动本身;人力资源部不应该关注做了什么,而应该关注产出和成果是什么。


此言一出,语惊四座。事实上,早在1954年,德鲁克就提出了这个理念。德鲁克认为,专业人士经常犯的一个错误,就是沉湎于专业技巧,而不关注对公司整体成功的贡献,终落得个自娱自乐的下场。


尽管没有考证,但我们可以大胆假设,尤里奇一定是受到了德鲁克的启发。一句“你的成果是什么”,奠定了尤里奇的大师地位,也惊醒了在专业化道路上越走越偏的HR专业人士。


戴维·尤里奇没有仅仅停留在理念上。在对惠普等优秀企业的研究基础上,尤里奇提出了HR创造价值过程中应当贡献的四种成果:推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。


这一四成果/角色模型,影响了几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。直到今天,包括宝洁在内的诸多领先企业,依然以四成果/角色模型,作为指导人力资源实践的核心框架。


HR转型2.0


价值是由客户界定的


仅仅关注成果是不够的。


德鲁克早就指出,职能部门的较大问题,就是太“热衷于推动他们的套装计划。”也正是这个原因,职能部门往往带着“官僚”的烙印,被业务部门敬而远之。


另一位管理学大师麦格雷戈(XY理论的提出者)则指出了职能部门与业务部门协作的奥秘所在:如果职能部门和业务部门能够有效协作,那么他们之间只能是一种关系:专家与客户。任何职能部门所扮演的适当角色,“都应该是向管理层提供专业协助”。


麦格雷戈指出,职能部门向管理者提供专业协助是一个“微妙而复杂”的过程。


“重要的一点(或许也是难以理解的一点)在于:‘协助’应当由‘受助者’决定。比如,我们认为某项措施‘为有利于对方’,或是‘有利于整个组织的利益’,然而除非受助者本人也这样认为,否则该措施只能对他产生负面影响,而不可能发挥‘协助’的功效。”


尤里奇则在此基础上,提出了人力资源管理的价值新主张:价值是由接受者而非提供者决定的。尤里奇认为,这是人力资源转型的起点:HR部门要清楚地说明谁是接受者,以及他们将从HR部门的服务中接受到什么。


“对于HR部门而言,要紧的不是宣布一项政策、公布一项计划,而是要考虑清楚,接受者从这些活动中得到了什么。价值由接受者决定。除非他们认为HR部门的服务创造了价值,否则HR部门的工作就毫无意义。”


HR转型3.0


业务是人力资源工作的起点


但不久之后,尤里奇就发现这可能成了另外一个陷阱。因为很多时候,客户也不知道自己真正想要什么的是什么。他们往往惯于从问题直接跳到答案。比如,业绩目标没有达成,就让HR组织“执行力”的培训。


那些忙着“满足客户需求”的HRBP发现,战略业务伙伴没做成,倒是变成了跑腿的伙计。


对于HR而言,需要帮助客户分析需求背后的业务挑战,也就是重构客户需求。比如上述的执行力培训需求,在与业务部门就需求背后的原因进行分析之后,可能发现问题的关键在于缺乏基本的目标与计划体系,或者是与目标达成匹配的激励机制需要优化。


因此,尤里奇对自己的理念进行了矫正,提出:人力资源管理的出发点,应该是业务和业务挑战。真正有价值的人力资源活动,能够与业务之间建立起直截了当的联系。


现实中,存在很多“伪人力资源转型”:


HR活动与业务无关。很多企业上马eHR系统,调整HR架构,设计新的HR体系,将这些宣称为HR转型。不幸的是,这些活动没有扎根于业务需求,它们称不上转型,也不会持久。


HR活动变成孤岛。在一个企业中,HR部门在7月份(因为这个月HR比较清闲)形成了漂亮的人力资源规划。到了秋天,公司的管理者开始规划他们第二年的业务战略。这种情况的出现是灾难性的。当HR战略和业务战略互不相关时,规划就成了两堆废纸。


HR转型4.0


由外而内的视角


德鲁克在其经典之作《管理的实践》中,曾向导向标提出几个经典问题,其中之一就是“我们的事业是什么。”他进一步指出:


“‘我们的事业是什么’并非由生产者决定,而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此,要回答这个问题,我们只能从外向内看,从顾客和市场的角度,来观察我们所经营的事业。”


我们依然可以大胆假设,尤里奇再度受到德鲁克的启发。他对于这个理念表现得甚至可以用狂热形容:先是将“由外而内重建HR”作为新作的副标题(《HR transformation - building hr from the outside in》),后来则将其干脆作为本书的书名(《HR from the outside in》)。


尤里奇认为,这是HR转型的新层次。“由外而内的HR”比战略型HR走得更远,他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。他们会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区,以他们的视角来定义企业的成功。


这让我想起了龙湖集团CHO房晟陶离职时,董事长吴亚军女士撰文回忆龙湖的发展,并提到房晟陶做出的较大贡献之一,就是提出了跨区域发展的建议。而促使吴亚军拍板的重要原因,是房晟陶告诉她,一个跨区域发展和布局的公司,未来将会得到投资者更多的青睐。


二十年来,尤里奇执HR转型之牛耳。在《高绩效的HR》中,尤里奇正是以“由外而内”的理念为基础,结合扎实的全球调研数据,阐述了高绩效HR应当扮演的六种角色。这些扎根于实践的研究成果,会让优秀的HR百尺竿头更进一步,也会让志在成为业务伙伴的HR少走一些弯路。

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